За да се гарантира успешното вндряване, е необходимо франчайзодателят да организира добре структурирана франчайз система. Това включва намирането на подходящи франчайзополучатели,  създаване на добра координация на местните звена на франчайзенгополучателите, както и стандартизиране и създаване на система за управление. За да се гарантира, че съответният бизнес модел работи, франчайзодателят  трябва да направи  пилотна разработка на  своята концепция.

пилотна разработка на концепция на проекта

Преди цялостното разработване на пилотния модел за социален франчайз концепцията на проекта се прилага пилотно в определено място. Това е важно, тъй като на франчайзодателя трябва да тества модела и да се докаже жизнеспособността и рентабилността на своята концепция на места, различни от мястото където е стартирал своя бизнес. Пилотирането представлява първоначални опит с едно от франчайз звената  и може да осигури допълнителни препоръки към първоначалната оригинална идея. Пилотният проект може да се използва за целите на пробите и грешките, и по този начин да подобри и разшири концепцията. Пилотирането е от решаващо значение – независимо колко добре е планирана концепцията и  изглежда на хартия, тя може да се оцени само в процес на работа и когато се прилага на практика.

В идеалният случай,пилотирането трябва да се прави от самия франчайзодател, така че той да се опита да тества концепцията директно. Друг вариант е когато тази задача се зададе на франчайзенгополучателя.  Тази опция също има предимства – в допълнение  към концепцията на проекта, може да бъде тествана  координацията на франчайзополучателите. Въпреки това по този начин, франчайзодателят има малко възможности за  директен достъп за влияние върху пилотния проект.

подбор на персонал

Едно от най-големите предизвикателства във  франчайзинга е да се намерят франчайзополучатели, които се вписват в общия бизнес модел. Следователно франчайзодателят трябва внимателно да разработи профил франчайзополучател, използвайки критерии за подбор, които зависят от квалификацията (обучение, опит, умения и т.н.).

Колкото по-ясно е дефиниран профила, толкова по-лесно ще бъдат намерени най-подходящите франчайзополучатели. В този контекст, франчайзодателите трябва да останат гъвкави, имайки предвид, че профилите могат да се различават в различните страни и региони.

стандартизация

По принцип, има два елемента, които могат да бъдат стандартизирани в социалния франчайзинг. На първо място, продуктите и услугите  с нестопанска цел , които ще бъдат предмет на франчайзинга могат да бъдат стандартизирани, за да зададете определено ниво на качеството, а също така и за улесняване на мониторинга. В тази връзка, стандартизацията има предимство, че услугата с нестопанска цел,може да бъде мултиплицирана и може лесно да се научи от франчайзенгополучателите.       Същевременно  процесите на управление подлежат на стандартизация  заедно с другите управленски или маркетингови процеси. Това си струва да се направи, защото доколкото потенциалните социални франчайзополучатели, може да не са специализирани в управлението на съответната организация, а съответно да притежават компетентност да предоставят  различни услуги с нестопанска цел.  Със стандартизацията на процесите на управление, франчайзополучателите получават инструкции как да управляват своите дялове и да се съсредоточат върху основните си компетенции. От гледна точка на процесите на управление, въпросът за избор на елементи подлежащи на стандартизация не е значим. Този въпрос обаче може да бъде предизвикателство в стандартизирането на различни елементи на услугата с нестопанска цел.

Намирането на правилният метод на стандартизация е с балансиращо действие, което трябва да се извърши с оглед на конкретния проект и неговата среда. Внедряването  не може да бъде поместено в рамка поради това, че може понякога да е достатъчно, да се стандартизират само основни елементи, за да се възпроизведат резултатите съответстващи на първоначалната програма. Такова по-ниско ниво на стандартизация предоставя автономия на франчайзополучателите, насърчаване на мотивацията и позволява всяко звено да използва творчески местните специфики.

Въпреки това,тази автономност донякъде застрашава репутацията на общият модел. Цялостната стандартизация, от друга страна, ускорява растежа, поради по-лесното внедряване, осигурява известна  степен на балансираност  и по този начин прави мониторинга много по-лесен и ефикасен. Въпреки това, по-висока степен на стандартизация може да потисне иновациите, по-ниска мотивация франчайзополучателите и да доведе до липса на гъвкавост по отношение на местните специфики

система за управление на франчайз

От решаващо значение е доколко франчайзополучателите изпълняват проекта, така както е предвидил франчайзодателя, за да може да бъде осигурено желаното социално въздействие. Въпреки, че се очаква организациите с нестопанска цел не преследват печалби социалните франчайзополучатели могат да държат във фокус собствените си интереси и цели.

По отношение на качественият контрол си остава необходимостта да бъде гарантирано качеството на услугите предоставяно от франчайзингполучателя. За този контрол се изисква информация за работата и състоянието на всеки един франчайзингполучател. Тази информация трябва да дава възможност за анализиране на техните силни и слаби страни.

правен регламен – договори

Франчайзингът се характеризира с икономически и правно независими партньори работещи на различни нива в сътрудничество и тясна връзка. Те си осигуряват взаимен обмен на информация и услуги надвишаващ обмена при обичайния бизнес.  Договорите за франчайзинг регламентират работата на франчайзенговите звена и предоставянето на продукти и услуги. Всеки един договор включва редица основни елементи по един точен и структуриран начин:

1. Спецификата, произхода и предмета на франчайза ( търговски марки, методи, спефицикация отнасящя се до управлението и т.н);
2. Задължения / производителност на франчайзодател / франчайзополучателя (например става-обучение и поддръжка);
3. Право на получаване на информация от франчайзодателя;
4. Сътрудничество в областта на рекламата и връзките с обществеността;
5. Определяне на предпоставки и цели на партньорството;
6. Определяне на подходящи санкции и мерки;
7. Продължителност на договора;
8. Условия, за прекратяване на договора за франчайз;

От юридическа гледна точка, договорите за франчайз не са регламентирани изрично. Договорното споразумение, което обхваща всички възможности и сценарии, може да респектира потенциални партньори по договора. По този начин, “развиващите се договори” са важен критерии за франчайзинг мрежата, което означава, че франчайзодателите се учат от опита и следователно могат да адаптират и подобряват договор, при други франчайзополучатели. Тъй като социалният франчайз се превърща в все по-голямо и глобално явление, франчайзодателите могат  адаптират и коригират условията на договорите спрямо местните специфики и след като натрупат опит. Въпреки, че административните разходи за промян рекламните брошури  се увеличава в тази ситуация, персонализиране на договора, франчайзодателите могат да гарантират справедливи условия.

франчайз такси

Когато става въпрос за чисто търговски модел на франчайз изплащането на различни видове такси и комисионни от франчайзполучателя към франчайгодателя Тези възнаграждения обикновено компенсират необходимостта от капиталови вложения гарантират функционирането на франчайз модела. Размерът  на таксите, е въпрос на оптимално балансиране. Предивяването на изисквания към твърде високи такси, води до ниски печалби за франчайзополучателите. Това изправя франчайзгодателя пред невъзможност да привлича други франчайзполучатели. От друга страна, определянето на ниски такси оставя франчайзгодателя с недостатъчни приходи. Това намалява за поддържане качеството на  услугите и подкрепата към франчайзгополучателите. Договорите за франчайз,  обикновенно съдържат две основни форми за разплащане –  първоначална такса франчайз и текущо изплащане на възнаграждения. Въпреки че първоначалната такса се плаща само веднъж при подписване на договора, впоследствие франчайзполучателите участват в плащанията за различни  авторски права, лицензи, патенти и други. В търговският франчайз, текущите такси обикновенно се определят като процент от оборота.

За разлика от търговския франчайзинг, франчайз системите в социалния сектор са изградени върху различни бизнес взаимоотношения. Обикновенно  франчайзополучателят не е в състояние да генерира достатъчно приходи за да изпълнява в пълен обем своите задължения към франчайзодателя, така както това се случва в търговския сектор. Три са възможните подходи приложими в социалния сектор:

Без заплащане на такси между двете страни

В този случай, франчайзодателят и франчайзополучателите са финансово независими и се  самоиздържат.  Двете страни се организират своите бизнес модели със собствени средства. Обикновенно в този случай, франчайзополучатели плащат фиксирана начална такса, за да се присъединят към франчайз системата. Ако не се заплащат франчайз такси, франчайзополучателите трябва да се ангажират с договорни споразумения. За да се възползват от концепцията на франчайзодателя и репутацията му,  те трябва да отговарят на стандартите, определени от франчайзодателя и да участват в обмен на знания и подобряване на системата.

Франчайзингодателя изплаща възнаграждения на франчайзингополучателя

Този подход следва да се осигури ефективно решение за социалния франчайз.  Докато в системата на търговският франчайз , франчайзополучателите поемат по-голямата част от оперативните разходи и плащат такси на франчайзодателя, този подход е променен в социалния сектор. За да се осигури подходящо изпълнение на задачите от франчайзополучателите , франчайзодателят може да ги подкрепи финансово. Този  подход обръща обичайните парични потоци в рамките на франчайз система. Плащанията могат да бъдат разпределени в съответствие с постигането на конкретни и социални цели.

Франчайзингополучателите поемат по-голямата част от франчайз модела

Плащането на такси се счита за важно в франчайз бизнеса, тъй като това добавя стойност към франчайз системата. По този начин франчайзополучателите чувстват, че имат пряк интерес от развитие на мрежата и следователно са по-лоялни  на целите на ситемата. Въпреки това е важно да се гарантира, че таксите и възнагражденията не ограничават възможностите за франчайзополучателите. Голямото предизвикателство за франчайзодателя е да  намери правилният баланс на стимули, чрез подходящи такси и достатъчна финансова свобода.

Ако социалните франчайзополучатели получават заплащане на  услугите, които предлагат е възможно да се адаптира “търговски подход” към социалния контекст, т.е., да се плащат такси на франчайзодателя, за да се поемат текущите разходи на системата.

Това също може да работи, когато франчайзополучателите осигуряват собствено финансиране от донори, така че  да са в състояние да плащат такси. По този начин, франчайзодатели могат да установят отношения с инвестиционните банки, които след това да преговарят с франчайзополучателите и да им предоставят директно  необходимите средства.

Прехвърлянето на рамката на търговския модел в социалния сектор, обаче, води до различни проблеми. Въпреки че социалните франчайзополучатели могат да генерират печалба, лицензионните възнаграждения не е задължително да се основават на база на оборота, тъй като социалното въздействие е основната цел. Поради тази причина, формирането на  таксите трябва да бъдат съобразени и да бъде разработена справедлива система за формиране на такса от социалния франчайзполучател.  Паралелно с това текущите такси трябва да гарантират развитието на успешната бизнес концепция от франчайзодателя при липса на финансиране от донори или донорски програми.